中国物流与供应链联盟于12月17日在沪成功举办第三届中国服装供应链创新峰会，本届峰会主题为：服装新零售、物流全渠道。以服装行业新零售趋势、服装全渠道供应链、C2M模式的供应链体系等6大热门话题为议题，吸引力服装供应链相关企业百余位老总参与。

云鸟配送副总裁刘旸先生的分享主要围绕以下三个方面展开：服装供应链体系的要求；服装供应链变化趋势；末端配送市场的痛点及解决方案。其主要观点如下：

（一）供应链管理转型期的核心问题

?成本导向？利润导向？

?战略问题？执行问题？

（二）现状及方案：

?中上游由于企业生产方式不同导致标准不一，但下游可以统一

?配送正在因上游仓储发生结构性变化，同城供应链配送保持高速增长

?同城供应链配送具有计划性特征，先规划线路，再产生具体用车需求

?降低产品复杂度、把控流程执行、甩去后端重资产运营

（三）同城供应链配送痛点

?受订单、劳力供给、竞争等因素影响，同城供应链配送线路弹性变动，缺乏高效匹配

?由于运力分散、缺乏管控，同城供应链配送行业普遍服务差

?行业参与方众多，但各方信息割裂，链条不透明

线上与线下的渠道融合要求服装供应链要有以下能力：

?覆盖全国网络的全国快递和仓库。

?能提供仓储、分拣、包装、换贴标签等流通加工服务。

?分仓需求，能异地调货。

?退货能力。

?系统能力。

（五）云鸟式解决方案：

?打造深度管控的互联网同城供应链配送服务和交易平台

?利用平台长期积累的海量数据，打通仓网——商流——运力网，打造同城供应链全链条生态系统

以下为演讲原文：

非常荣幸能跟各位前辈一块探讨现在新形式下的服装供应链的一些变化。无论是云鸟还是我个人，都是业内的小学生。以后请各位前辈多多指教。不敢妄谈供应链。因为云鸟主要专注于末端配送。我们在去年两年中我们也是摸爬滚打。我跟韩总我们从互联网转型到传统领域。深刻的感受到不应该是互联网+产业，应该是产业加互联网的一种深入性的改变。今天有这个机会，有一些新的希望和各位一块交流一下。

首先第一个说一些比较宏观的东西——新形式下的供应链。第二个服务供应链的趋势，更多是个人的看法。第三点是关于我们现在同城配送末端配送市场的研究。第四点，小小的软广，希望各位不要介意。

一、新形势下的供应链

在过去的三年中，我们观测到一个问题，由于电商的兴起，仓库地产价格上涨，导致了服务供应链模型和要求产生了变化。核心两个因素是不变的，一是金融利润率，二是资本周转率。围绕这两个因素中，考虑三大管理模块。产品管理，需求管理，供应链管理。实际上在我们所有服装企业中核心挑战。我们今天谈供应链管理。

1.成本导向？利润导向？

我们的供应链管理究竟是成本导向？还是利润导向？对于企业而言，目前从成成本中心转向利润中心。而我们服装供应链有没有这种可能性呢？刚才跟陈总在交流。现在都在把自己的物流体系切出来当做一个利润中心去提供行业内的解决方案。这可能是未来我们思考的一个方向。

2.战略问题？执行问题？

第二个问题，如果我们确认了它是成本中心或者利润中心。那么它对于企业而言是战略问题还是执行的问题？带着问题跟大家进行下面的思考。

我在右边放了个图，这个图是今年我从哈佛商业评论上下来的图。中国企业发展的驱动因素的变化，上面绿色代表全要素的投入。中间灰色是资产的投入。下面蓝色是劳动力的投入。尽管在过去我们都在喊中国劳动力价格不停的上涨。但是数据角度出发，其实劳动力投入所占到的比例在下降。最明显的比例变化是资本投入，包括土地，厂房，还包含了我们供应当中链涉及到车辆、人员等等资本投入。

二、服装供应链的变化趋势

对于企业而言，大家都在追求高成长的阶段。无论是国家所谓的金砖四国，包括我们企业包括我们个人。现在面临的问题，从高增长高成本模式想要向高增长低成本最理想的模式变动。但是，在这个过程中由于受到自营模式的一些困扰。很多企业进入到最后一个阶段，高成本低增长中。这是我们所谓的发展中国家的发展现景。在这样模式之下，我们要考虑什么问题？下面是个人的一些论点。

对于供应链而言，我们现在销售模式在变化。不仅仅是在线下做门店的直接销售，更多还要通过电商进行销售。这样的情况下对我们供应链提出一个要求，刚刚两位都提到了线上线下融合。我们如何改变我们的供应链结构？如果要融合的情况下，我们有哪些要求？

1.降低产品复杂度

我个人的观点而言，前端降低成本的复杂度，我们现在国内品牌受到冲击最大的来源是日系服装，优衣库无印良品等等。他们在产品的简洁度上可以和苹果媲美。每一季节推出都是基本款。大家SKU很多，门店很大，但他们开店的脚步没有停下来。包括之前看第三季节的财报，像ZARA的母公司包括有优衣库，他们销售利润在上涨的。这样的情况下，除了前端去复杂化，供应链终端需要严格把控，把控需要信息化流通。

这个是我今天重点讲的。供应链的后端应该怎么办？个人应该应该是去重资产运营。很多企业都疲于应对客户不停变化的需求上，比如说今天的韩度，就是一个典型的面对线上反应及其迅速的企业的代表。双十一的销售，国内品牌中韩度衣舍在淘宝的销量非常了不起的。主要问题在于大家看到这种新型的品牌代表了去重资产化的新型的供应链模式。从原来的重型到现在整合型。我在这里放了两个例子。对于供应链而言，中上游的要求及其高。比如说对服装企业而言，他的打样、采料等等。都是要求特别严格。但是它对于企业而言是有各家的好，有各家的坏，它的差异性及其大。

2.统一下游

有两个例子，ZARA和GAP。他们在物流供应链模式是两种极端的代表。

首先ZARA它的模式是什么呢？全球的生产的衣服都要集中到西班牙总部，由总部检查之后再发到各个国家的分物流中心去，这样会让它在产品的把控上占优势。

GAP是代工厂直接发到了各大区的销售网点。中上游标准不统一的情况下，我可以下游有统一的方式来降低我的供应链下游支出的成本。开店最多的前两名优衣库和HM。其实在这些企业中，他们门店开放的脚步没有停下来，反而在上升。它没有受到线上销售的冲击。核心就在于他们的供应链管理，如何优化他们的系统，如何甩掉自己的大尾巴，大步往前走。更多时间精力满足前端客户的需求。

我们观测到整个城配领域。更多的是由于刚刚所说的供应链前端仓库结构的变化。很早以前，低频大货量的的模式现在慢慢变成高频低货量的，向门店配送方式。这个图可以看到左边是我们很传统的方式，就是全国的NDC仓向各大门店销售。右边是现在观测到很多品牌商都在做的一些改变，他们在各地进行中小型的仓储布局。这就是为什么现在行业里面很多云仓在兴起。大家都意识到只要对末梢神经进行控制下，才能更优化我的结构，优化我的资本。

三、末端配送市场

实际上我们观测到配送市场中，由于刚刚所谓的货量受到潮汐的影响。包含刚刚说到的退货等等因素，造成了企业没有办法进行对末端配送有一个计划型的规划。为什么？核心是我们前端和后端中间有些环节消失掉了。我非常清楚我每一季应该送多少货到每个RDC。但实际上到门店，这结当目前为止还没有一个企业能够做到完全的系统可视化。这环节的缺失恰恰使得人的末梢神经一样，我的精神坏死了传递不到信息的时候，整个手是没办法用的。这样情况下，我们在中上游做的很多努力都会因为末端而浪费掉了。

前天我跟上海李总一起聊。他现在全国的有50万平米的仓库，客户包含了上海三枪集团和第一食品。他说他的货量在逐步往上走，很多传统都在抛掉仓储走向外包。大家都在外包，包括波司登，他们所有的供应链模式都在外包，100%外包。去年做了一个调研，中国的100%制造企业中有57%企业选择了外包。在57%中有70%是属于自营加外包模式，剩下50%全部是外包模式。

这个数字表明很多企业都在注重自己的末端配送，或者注重自己的外包模式去降低自己的成本支出。在这样的情况下，末端配送配合着我们厂商的一些仓储结构的变化可以做更多的工作。在这个市场上，我们观察到货品种类很杂。服装鞋帽是其中一。它平均值是可以算出来的。同城配送平均体积是0.9立方。重量是160公斤。对于服装行业而言，我个人感觉送、配、送、配，这样的方式是可以把这个流程进行标准化的。因为我们所谓的周转箱是有标准化模型的。包括德邦内部重货这种东西它是按照标准化配件的。我们也学习标准化的模型。这样可以更高效的去帮我们企业解决问题。

其实在这样的市场上，上游的要求是越来越高，但下游的供给并不很完善。这就是为什么像云鸟这样的无车团队在壮大。

因为这个市场是由20万的中小型车队司机构成的。他们是什么特点呢？他的运力是极度分散的。第二个是在某种程度上，他是供给大于求，司机工作度饱和度很低。

美国司机每天工作是在12小时所有。中国司机工作一天是4个小时。中间有八个小时空间我们可以弥补上去。但是这只是司机而言。对于我们货主而言，假如说我们共同切割这个司机的8个小时工作时间我们每个企业的成本都能下降。第三点，因为IT系统的缺失。中小型车队是不具备IT开发能力的。

在市场上我们观测到上游货主有三个痛点。

第一个，货量潮汐性的波动，如果使用自营模式情况下会有大量的浪费。外包的情况下，我们上游有很多第三方的合作伙伴和客户，我们也帮助他们用这种社会型司机的方式去应对潮汐的变化。

第二个，这样市场中，司机的供给质量上不去是因为司机缺乏一些培训能力的。没有一个机构能说我能把司机完全的培训好，因为它缺乏整合的能力。

第三个，在这个市场当中，我们所有的环节都是割裂的，彼此信息不透明。甚至现在还有企业用纸质向司机传达要求。

举个例子，同城配送中就是司机会多点配送。他走内环、中环、高架？因为服装而言时效要求高，9点开店前必须把服装送到位。司机的时间和他如何规划自己的线路，如何保证一路上串联起来的点能跟我们企业上班的时间串联起来，这时候不是人手工做的事情，应该是用一个系统化的东西去实现。

四、云鸟的模式创新

我想介绍一下云鸟，我们虽然是互联网+物流的企业，但我更希望我们是物流+互联网，因为我们的根是在物流里面的。我们很多人员是从物流里面出来的，所以在这个内部的人员匹配上更希望自己专注于某各行业精深的行业的解决者。

2014年底的时候，我们发现这个市场有个特别好发展的机会，因为我们手上手机成熟了，3G、4G网络成熟了，使得手机的可用性上升极高。我们可以使用GPS的方式定位司机，让司机使用APP进行智能管理。

过去几年的发展我们有大量的数据和社会资源，体现在哪儿呢？首先，云鸟创造的是一个很基础的运力撮合平台。第二个我们做了一个管控平台。就是把所有的过程全部标准化。因为对于供应链而言，标准化意味着可控成本，意味着可以我将我的供应链成本降低。第三步，我们做的数据平台。

目前来说，大家都在炒一个概念大数据，怎么通过这些数据来实现我企业的目标？并不是很多人都知道。包括云鸟现在也在摸索一些道路。但是先期的数据积累是不可少的。过去两年中我们在13个核心城市周围的22个城市建立了核心生态圈的配送体系。

我们平台上将近20多万车辆，20多万司机，这是我们一个基础。接着，我们更关注与未来的一些行业发展，2015年是我们起步阶段2016、2017年我们要建立整体服务体系的阶段。主要目标要建立标准化服务体系。

我们如何跟更多行业内伙伴合作？云鸟只做配，不做仓，因为这个市场盘子最够大。大家可以在这个市场中拼搏合作的。我们用什么方式呢？在运力撮合平台上我们用招投标的方式。如果我的上游客户发一个标书我说哪天用什么样的车运什么样的货到哪里去。这时候有大量的司机投标。司机的选择权在客户，而不在我们云鸟。对于潮汐性货量体系而言，这种交易更好用、更灵活。第二个，我们为什么要建立标准化平台。我们云鸟的内部的管控的模型。我们有9项操作标准，到装车有11项，装车到交接14项，最后的返仓15项操作标准。而且这些标准正在逐步的完善。

过去传统中一个人最多管八条线。现在按照我们标准化模式，IT关系界面，我们一个人管理的线路是300条，每人每天。通过什么工具呢？11月18日云鸟发布了一个可以规模化应用的可视性的IT工具，我们叫鸟眼。通过这个系统我们的货主，包括之后的一些金融类型的服务，我的货主可以通过可视化平台去看到司机的信息、车辆行驶轨迹。在这个平台上我们搭载了很多的增值服务，比如说时效，比如说保险，比如说货款，比如说我的冷链等等。

云鸟的目的不仅仅是做一个平台，更多是希望帮助我们的客户完善它的末端网络结构。愿景：利用平台长期积累的海量数据，打通仓网、商流、运力网，打造同城恭敬两全链条生态系统。

其实对于整个供应链来说，云鸟是个小宝宝。更多是希望服务于我们的上游客户，听到他们的心声。我们希望在这个行业中使用我们的工具，最主要是科技。因为云鸟我们所有企业上下的愿景就是用科技改变城配的服务方式。用科技去促进行业的发展。以上是我今天的分享。希望我们多多交流。

本文系云鸟配送副总裁刘旸先生在第三届中国服装供应链创新峰会上所做分享，更多峰会相关内容即将发布，敬请期待。

来源：物流指闻